Когда целесообразен коучинг менеджмент
«Задача менеджера проста - следить, чтобы выполнялась работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнять второй пункт. Коучинг позволяет выполнять оба. Если в ситуации главным критерием является время, (например при кризисах), пожалуй, быстрее все сделать самому или отдать четкое распоряжение кому-то другому. Если самое главное - это качество результата, коучинг для повышения сознания и принятия ответственности будет иметь наибольшую отдачу».
Джон Уитмор
Как известно, основной задачей управленца в коммерческой компании является достижение наилучшего бизнес результата посредством использования различного рода ресурсов - людских, финансовых, инфраструктурных и других. Далее управленческая задача делится на подзадачи - управление персоналом, управление финансами, складом, и пр. и пр. Управление человеческими ресурсами в этом ряду стоит в этом ряду особняком, выделяясь рядом специфических трудностей. Люди - это единственный ресурс, используемый в бизнесе, который обладает свободной волей. Только люди в бизнес среде могут опираться в своих решениях на такие «иррациональные» критерии, как
- Нравится - не нравится
- Хочу - не хочу
- Интересно - не интересно.
Учебники по организационной психологии и управлению человеческими ресурсами все время апеллируют к мотивационной сфере человека. Именно в ней, по мнению большинства авторов теорий управлении людьми, зарождаются эти самые - «нравится - хочу - интересно - буду», или же «не нравится - не хочу - не интересно - не буду».
Для управления персоналом изобретен ряд инструментов, которые в рамках данной статьи
целесообразно рассматривать в двумерной шкале, на одном из теоретических полюсов
которой располагается полное отсутствие свободы воли сотрудника (каторжные работы,
рабский труд и пр.), а на другом - также теоретическом - полная свобода воли (своеобразная
производственная анархия).
Любую из существующих организаций можно таким образом позиционировать на подобной шкале между двумя максимами в зависимости от того, в каком соотношении используются в бизнес процессе инструменты принуждения и инструменты свободной воли. Современный социум не может обойтись без инструментов принуждения - например, законов. Не может он обойтись - в большинстве своем - и без определенных свобод личности. Точно так же и бизнес организация не может обойтись в управлении без инструментов принуждения - приказов, распоряжений, правил, процедур, должностных инструкций, технологических карт. Применяются в управлении и инструменты свободной воли - дискуссии, взятые на себя цели, самооценки, коучинг менеджмент. Все дело в том, в какой пропорции взяты эти два ингредиента.
Не трудно заметить, что чем выше значимость соблюдения технологической дисциплины, точного воспроизведения определенного продукта, тем меньше имеет смысл использовать инструменты свободной воли. И напротив - чем уникальнее ожидаемый продукт, чем сложнее бизнес задача, чем в большей степени необходимо задействовать интеллектуальный и творческий потенциал сотрудника, тем хуже работают инструменты принуждения и тем больше необходимо задействовать инструменты свободной воли.
Ближе всего к максиме «принуждение» находятся производственные подразделения предприятий, конвейерные производства, и т.д. Ближе всего к максиме «свободная воля» находятся подразделения маркетинга и рекламы, дизайна, и других творческих процессов, требующих высокого интеллекта, нестандартного подхода. Сюда же можно отнести деятельность управленческой команды любого предприятия, т.к. она часто связана с принятием решений высокой степени сложности в условиях высокой степени неопределенности.
Если инструменты принуждения изучены хорошо и давно применяются, то инструменты управления в зоне свободной воли, такие как коучинг менеджмент, еще не нашли в нашей стране широкого применения. При этом потребность в них, особенно в компаниях с высокой долей интеллектуального труда, чрезвычайно высока, т.к. именно мотивированный сотрудник, работающий в зоне свободной воли, способен работать, максимально задействовав свой потенциал, свой талант.
Один из экспертов в области коучинг менеджмента - Тимоти Гэллуэй - выразил управленческую драму в зоне свободной воли, где управленец бьется за максимизацию использования способностей своего подчиненного, очень простой формулой:
Д = П-И, где Д - это реальное действие сотрудника, П - это его потенциал, И - интервенция (вмешательство), т.е. фактор, снижающий потенциал сотрудника. Интервенция в понимании Гэллуэя - это внутренние страхи, психологические блоки, комплексы, присущие конкретному человеку. Это может быть страх поражения, страх победы, страх выставить себя на посмешище, перфекционизм, скука, отсутствие сосредоточенности, и т.д.
Коучинг менеджмент работает на снижение фактора «И» - т.е. на снижение внутренних интервенций. Руководитель не столько дает указания, сколько задает «вопросы на понимание» ситуации, проблемы. Ниже - приводится список (разумеется, далеко не полный) так называемых эффективных вопросов, применяемых в коучинг менеджменте. Очевидно, что подобные вопросы значительно лучше пробуждают потенциал сотрудника, чем обычные распоряжения.
- Что конкретно сейчас происходит? А еще?
- Как будет выглядеть ситуация, когда проблема решена?
- Кто еще может повлиять на результат и в какой степени?
- Какие действенные шаги в этом направлении ты уже предпринимал?
- Что в описании Вами является причиной, а что - следствием?
- Что мешало сделать больше?
- Какие препятствия на пути придется преодолевать в будущем?
- Какие дополнительные ресурсы тебе потребуются? Где ты их получишь и от кого?
- Какими возможностями вы обладаете, но при этом не пользуетесь?
- Какие возможности потребуются? Где ты их получишь?
- Какими разными путями можно подойти к решению данного вопроса?
- Составьте список всех альтернативных решений - главных и второстепенных, полных и частичных?
- Что еще ты мог бы сделать? А еще?
- Как может указанный вами человек выполнить данное ему поручение? Какими ресурсами и полномочиями он должен обладать?
- Почему именно этот человек несет ответственность за получение данного результата и в чем именно это выражается?
- Какое решение тебе сейчас видится наилучшим?
- И что конкретно вы будете делать?
- Какие действия вы выбираете?
- Что, кому, когда и в какой последовательности надо делать для реализации намеченного?
- В какой степени выбранное обеспечивает достижение намеченного?
- Для достижения ваших целей, что надо делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись?
- Какие факторы противодействуют - внешние и внутренние, противодействующие выполнению намеченного?
- Какие шаги можно предпринять для их устранения?
- Кто еще должен знать о ваших планах?
- Какая вам необходима поддержка?
- Как я могу вам помочь?
- По каким критериям вы оцениваете ваш успех?
- Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?
- Что может помешать вам двигаться дальше?
- Что вы предпримите, чтобы преодолеть эти внутренние помехи, внешние помехи?
- В какой поддержке и от кого вы нуждаетесь?
Ответы на поставленные вопросы покажут руководителю
а) насколько сотрудник правильно видит проблему,
б) насколько он готов взять на себя ответственность за ее решение.
Сотрудник же в процессе поиска ответов увидит задание во всей его многогранности, ОСОЗНАЕТ степень своей значимости, как исполнителя, ОСОЗНАЕТ степень своей ответственности. Такое взаимодействие рождает очень высокий уровень мотивации у подчиненного, что было бы невозможно при обычном инструктировании.
Автор статьи – В. Кузнецова, статья взята с сайта www.vmkurs.ru
Смотреть также:
Коучинг-менеджмент в условиях кризиса
Скачать книги по коучингу, НЛП, гипнозу